Le besoin d’autonomie, clé de l’engagement au travail et de la cohésion d’équipe

Secteur social et médicosocial, et si en 2024 vous mettiez l’accent sur le besoin d’autonomie pour renforcer l’engagement au travail et la cohésion d’équipe ?

Ce que nous dit l’INRS sur l’autonomie :

« L’autonomie au travail désigne la possibilité pour le salarié d’être acteur de son travail et, plus largement, de sa vie professionnelle. Elle peut s’exercer dans le choix de la façon de travailler, dans la capacité à prendre des initiatives face à des situations non prévues, mais aussi dans celle d’interrompre momentanément son travail à un moment choisi. L’autonomie dépend des marges de manœuvre accordées aux salariés par l’organisation du travail dans les modes d’exécution du travail, dans le contenu des tâches » …

Contrairement aux idées que l’on peut s’en faire, l’autonomie ce n’est pas du tout « faire ce que l’on veut, sans tenir compte des consignes, des procédures ou du collectif » ou encore « être électron libre » ou enfin « faire autre chose que son travail ».

L’autonomie c’est plutôt :

• ne pas être empêché de travailler
• participer à l’organisation du travail
• pouvoir organiser son temps en fonction du travail

La crise sanitaire a favorisé l’autonomie des équipes

Deux exemples qui feront sens pour tous :

La crise sanitaire a permis aux professionnels de santé de retrouver le plaisir au travail car ils ont enfin pu reprendre la main sur leur travail : seuls à même de pouvoir gérer la crise sur le plan médical, les administratifs les ont laissés travailler ! Ils les ont laissés faire LEUR travail, en somme. Rien moins, finalement, que le travail pour lequel ils avaient été formés et pour lequel ils s’étaient engagés.

Il s’est passé la même chose pour les professionnels qui ont télétravaillé. Globalement, leur niveau de productivité a été plus élevé que lorsqu’ils travaillaient en présentiel. Ce phénomène a été massivement documenté.

Ces exemples sont connus de tous. Les confinements successifs ont permis de valider les études qui ont été conduites sur ces phénomènes.

Les effets délétères du contrôle et du micro management

Et pourtant, aujourd’hui encore, de trop nombreux managers, sous-estiment, négligent, voire piétinent ce besoin d’autonomie.

Selon leur définition, si on le laisse faire, si on ne le surveille pas, un salarié est nécessairement quelqu’un qui n’a pas envie de travailler. Aussi ces managers se croient-ils encore investis d’une mission de contrôle absolu.

Comme ce manager qui multiplie les réunions en visio, appelle ses collaborateurs à n’importe quelle heure de la journée de travail (parfois même en exigeant l’activation de la caméra) et leur impose des comptes rendus précis de ce qui a été fait, en plus des tableaux de bord classiques inhérents à l’activité…

De tels comportements ont des effets délétères :

Ils vont empêcher les professionnels de s’organiser dans leur travail car ils sont régulièrement interrompus et ne peuvent pas décider du mode d’organisation de leur journée.

Dans la mesure où ils sont ressentis comme des manifestations évidentes d’un manque de confiance, ils sont très blessants et peuvent même conduire à un désengagement des salariés.

Bien sûr, suivre et contrôler le travail est essentiel mais il y a une limite à ne pas franchir.

Je ne dis pas que le manager doive pour autant réviser à la baisse les standards de qualité du travail. Ce qui est important c’est de discuter des modalités du contrôle et du suivi du travail avec le professionnel principal intéressé, car c’est précisément à cet endroit que se situe une part de son autonomie.

Enfin, ne pas tenir compte de ce besoin d’autonomie revient à méconnaître et à piétiner l’engagement apriori des professionnels dans leur travail.

Car s’il est bien un secteur dans lequel on ne s’engage pas par hasard, c’est bien le social et le médico-social.

Le moteur de l’engagement dans le secteur social et médicosocial

S’engager dans le domaine du social et du médicosocial, c’est pouvoir être utile aux autres, résoudre les problèmes de personnes vulnérables, c’est aider, venir en aide, quel que soit le domaine concerné.

Intervenir dans le domaine de l’humain et être utile sont des leviers puissants chez les professionnels de ces secteurs.

Dans toutes les organisations qui m’ont sollicitée pour faire des diagnostics en prévention des risques psychosociaux, j’ai toujours été frappée par l’engagement des professionnels, par leur volonté et leur passion pour leur travail, et ce, bien souvent malgré des conditions de travail difficiles.

Comme par exemple, pour ces professionnels qui travaillaient auprès d’adultes autistes dans une structure du secteur médico-social.

Malgré des salaires bas (issus de la Convention Collective du secteur), des horaires coupés, une vie familiale impactée, des violences (parfois extrêmes) de la part des personnes accueillies (public très sensible et réactif aux dysfonctionnements organisationnels) et un management qui opposait plus qu’il ne rassemblait… ces professionnels avaient du mal à quitter leur travail tant ils étaient passionnés par le public qu’ils accompagnaient, considérant ces personnes particulièrement attachantes, et guettant le moindre progrès qu’elles étaient en mesure de manifester.

Lorsque des professionnels sont animés par de tels moteurs, et c’est massivement le cas dans le secteur social et médicosocial, c’est alors un véritable gâchis de ne pas s’appuyer sur de tels leviers, tant ils sont puissants.

En réalité, un très grand nombre de salariés aspirent à s’exprimer, à participer, à contribuer.

Ils savent bien sûr, qu’en bout de course, le manager tranchera, c’est d’ailleurs ce qui est attendu de lui. Mais ils ont besoin d’être acteurs, de contribuer à l’organisation de leurs conditions de travail, d’être en situation de pouvoir agir.

Cas pratique d’une association en difficulté

J’ai pu me rendre compte du formidable impact de ce mode de management dans une association en très grande difficulté sur le plan financier.

Elle a évité la cessation d’activité au prix de lourds sacrifices consentis par les salariés : diminution de leur rémunération, perte de jours de congé, non remplacement des salariés qui avaient décidé de partir.

En conséquence, le volume d’activité de ceux qui sont restés s’est considérablement accru et la durée de leurs journées de travail s’est allongée d’autant. En bref, leurs conditions de travail s’étaient fortement dégradées.

Pour autant, malgré l’urgence de la situation, rien de tout cela n’a été décidé de façon verticale : transparence, consultation, participation ont été les mots d’ordre. Des groupes de travail ont été constitués. Des propositions ont été faites, des discussions, des débats ont eu lieu. Tout le monde a contribué.

Cette association, c’était l’outil de tous, et plus encore, l’outil au service des personnes vulnérables qu’il fallait accompagner. Parce qu’ils pensaient à ces personnes, les professionnels ne pouvaient pas concevoir que leur association disparaisse.

Et ensemble, ils ont réussi ! L’association a pu redresser la barre. Après plusieurs mois de ce régime, la situation de l’association s’est enfin assainie et il est redevenu possible de recruter.

Lorsque j’ai rencontré les professionnels, ils étaient fatigués. Certains se déclaraient épuisés. La vie familiale de beaucoup s’en est également trouvée fortement impactée.

Pourtant, tous affirmaient ne pas vouloir s’arrêter car ils savaient, qu’en leur absence, leurs collègues allaient devoir assumer cette charge supplémentaire. Une pensée qui leur était insupportable.

Aussi, par solidarité, ils s’accrochaient ! Bel exemple de soutien social entre pairs, n’est-ce pas ?

Bien sûr, une telle situation n’est pas tenable à long terme, car l’épuisement professionnel et le stress chronique finissent quasi immanquablement par faire des ravages. Mais parce qu’ils partageaient une même ambition et parce qu’ils ont eu toute latitude pour s’organiser, les professionnels ont pu « absorber », au moins pendant un temps, toutes ces contraintes.

Les vertus de l’autonomie sur la cohésion d’équipe

L’autre conséquence de ce management, et non des moindres, est que l’autonomie, pour atteindre un objectif partagé, a permis de renforcer le soutien social entre pairs. En somme, cela a renforcé la cohésion d’équipe qui fait tant rêver…

Et à juste titre car, que nous dit l’INRS à ce sujet ?

« La qualité des relations avec les collègues et l’intégration dans un collectif de travail influent sur le bien-être et la santé au travail. Les possibilités d’entraide et de coopération facilitent l’accomplissement des tâches. Elles sont en particulier une ressource pour les salariés lorsqu’ils se trouvent face à des situations imprévues, complexes ou difficiles à gérer ».

En somme, nous avons affaire, ici, à un cercle vertueux : l’autonomie pour atteindre collectivement un objectif partagé renforce les liens entre pairs qui, eux-mêmes, renforcent la résistance de chacun aux épreuves…

Nous le voyons, la possibilité de chacun d’accéder au niveau d’autonomie dont il a besoin est un réel facteur de bien-être au travail.

Viser le bien-être au travail dans son organisation ne revient pas, comme je l’ai entendu dire par un dirigeant, à confondre le travail et le Club Med… Mais plutôt à créer un environnement de travail qui suscite l’envie de rejoindre une équipe et ensuite d’y rester.

Intéressant à savoir en ces périodes de difficultés de recrutement et de fidélisation dans le secteur, n’est-ce pas ?

Le mois prochain, nous traiterons de l’importance d’avoir le sentiment de réaliser du travail bien fait comme autre facteur puissant de bien-être au travail.

Carole Logiez