Renforcer la cohésion de son équipe

Manager : comment renforcer la cohésion de votre équipe ?

Qui n’a pas rêvé d’une équipe soudée, solidaire, animée par l’entraide et la confiance réciproque, dynamique, force de proposition, qui met sa mission au centre de sa pratique et qui, en plus, vient travailler avec plaisir… ?

Cela pourrait paraître utopique. Et pourtant…

Avant de voir comment ce qui semble relever d’un petit miracle est en fait, possible, rappelons les 3 spécificités essentielles de la constitution d’une équipe :

  • Sa taille
  • Sa raison d’être
  • La relation que le manager entretient avec elle

– La structuration de l’équipe –

1. Sa taille

Elle est idéalement de 6 à 10 personnes.

Pour quelles raisons ? Parce que, nous explique Olivier Devillard[1], dans ce groupe restreint, ses membres ont un sentiment de sécurité, le partage est facilité et chacun peut exprimer sa singularité.

Dans le même temps, le groupe est suffisamment grand pour exprimer de la diversité et devenir créatif.

Si le nombre de personnes est plus important, il est préférable de dédoubler les effectifs. En veillant toujours à une bonne répartition des compétences pour réaliser la mission. Les compétences pouvant bien sûr être d’ordres technique et / ou relationnel.

2. Sa raison d’être

Sa raison d’être doit avoir un objectif ambitieux. Une équipe se constitue et se construit d’abord et avant tout autour d’un projet ambitieux, d’un défi, d’un challenge.

Elle a besoin d’objectifs qui fassent sens, qui soient en lien avec sa mission. D’objectifs qui permettent à chacun de mobiliser son énergie dans une direction commune, au profit d’un projet partagé.

C’est dans ce travail à réaliser collectivement que les individus vont apprendre à se découvrir et à se connaître. Eux-mêmes, d’abord, puis, les uns les autres, ensuite.

Ils vont apprendre à se respecter et, au fil du temps, vont généralement, s’apprécier… « C’est dans le « faire » que l’on rencontre l’Autre… Nous y reviendrons.


Solidarité Coronavirus : un exemple éloquent

Pour illustrer ce propos, citons, parmi les plus belles expériences qui émergent en ces temps de crise sanitaire, l’histoire de ce Collectif qui a mis au point des masques de protection pour les soignants.

Sans doute avez-vous tous entendu parler de cette fabuleuse histoire des masques de plongée Décathlon transformés, dans un premier temps, en respirateurs artificiels pour les malades.

Mais saviez-vous que, moyennant un adaptateur et un filtre spécifique à la place du tuba, ils ont ensuite été transformés en masques de protection pour les soignants ? Tous ces soignants amenés à prendre en charge des patients atteints du virus ou suspectés de l’être.

 

Le directeur général de la division briquets du groupe BIC, qui fabrique ces masques, et qui est aussi le porte-parole du Collectif à qui l’on doit cette innovation, nous a ainsi expliqué que cette prouesse avait été le fruit d’une centaine d’acteurs répartis dans plusieurs organisations parmi lesquelles :

  • Stanford University,
  • Plankton Planet,
  • le CNRS,
  • Sorbonne Université,
  • l’Ecole Polytechnique de Lausanne,
  • des Fab lab (Atelier PontonZ, UBO Open Factory),
  • des industriels (Décathlon, Bic),
  • Evanov (pour la réglementation)
  • la Fondation Tara
  • et bien sûr, le monde hospitalier : le CHRU de Brest, le Centre Hospitalier Saint-Malo, Hôpital Armand-Trousseau AP-HP[2]

Ainsi, des acteurs de secteurs différents, qui ne se connaissaient pas forcément, qui n’avaient apriori aucune raison de se rencontrer, aux cultures aux antipodes les unes des autres (fonction publique, recherche, industrie, distribution, fondation…) ont non seulement réussi à dépasser tous leurs apriori respectifs, mais ont surtout réussi à prendre appui sur leurs complémentarités, et donc sur leurs différences, pour réussir ce projet en commun.

Ainsi, il n’aura fallu au consortium que 17 jours pour concevoir le produit, obtenir l’autorisation de mise sur le marché, produire, assembler et distribuer un précieux masque aux soignants pour qu’ils puissent continuer à sauver des vies en nombre sans risquer la leur…

Et si l’on se situe à l’échelle d’une seule de ces entités, celle de Bic, par exemple, cette prouesse sans précédent aura y compris surpris jusqu’aux professionnels eux-mêmes : de mémoire du Groupe, jamais un moule n’avait été produit en si peu de temps. 9 jours à peine.

Et quelle aura été la place de l’argent, dans tout cela ? N’oublions pas en effet que c’est bien une mosaïque d’acteurs aux cultures éloignées (acteurs du public, du lucratif et du non profit) qui a constitué ce Collectif. Eh bien, il n’en aura pas été question. Tout le monde aura contribué bénévolement. Chacun ayant même contribué à mobiliser autour de lui, d’autres acteurs… bénévoles également, pour donner un coup de main…

Alors qu’en temps normal, cloisonnement et concurrence auraient prévalu, dans le cas présent, agilité et engagement ont pris le pas parce que l’objectif était porteur. Il se résumait simplement en « apporter une solution et aider ». Un véritable challenge dans un contexte sans précédent.


Certes, fort heureusement, toutes les équipes n’ont pas besoin d’être confrontées à un défi où il est question de vie ou de mort pour devenir des équipes performantes… Mais retenons de cette expérience la nécessité de donner des objectifs ambitieux pour permettre aux collectifs de se mobiliser.

Comment expliquer cela et pour quelle raison est-ce nécessaire ? Pour le comprendre, arrêtons-nous un instant sur ce que recouvre la valeur travail et quelle est la fonction d’un collectif.


La valeur Travail et la fonction du Collectif

  1. Si le travail peut transformer le monde, il transforme aussi celui qui le réalise : quand l’individu transforme son environnement, il se transforme aussi. Ce faisant, il se construit.
  2. Un collectif peut permettre à un individu d’aller plus loin que s’il était seul. Il peut lui permettre de faire face à une situation difficile, de gagner en efficacité et en efficience. Dans ces conditions, l’individu se nourrit du collectif.
  3. En recevant des consignes (ou prescriptions) pour atteindre l’objectif fixé, l’individu va commencer par essayer de les appliquer. Autant qu’il le peut. Mais dans la mesure où aucun mode opératoire ne peut être totalement exhaustif, il va nécessairement s’emparer des espaces de liberté pour apporter son propre geste, sa propre interprétation de ce qu’il faut faire en fonction de la représentation qu’il se fait du travail bien fait. Ce faisant, il va influencer le collectif avec lequel il est en interaction.
  4. Chacun peut prendre une certaine place et l’objectif est atteint grâce à la contribution de tous. Le collectif construit ainsi ses propres règles de métier. On passe alors d’un processus de coordination (articulation des tâches les unes avec les autres) à un processus de coopération…

En somme, il ne sert à rien de demander à un groupe d’individus de faire preuve d’esprit d’équipe ou de solidarité. En dehors des règles de courtoisie ou de politesse fondamentales, c’est trop abstrait, cela ne repose sur rien. C’est en tout cas insuffisant pour faire collectif.

Pour une véritable coopération, il faut un médium. Ce médium étant le travail et, plus spécifiquement, un objectif commun.

A ce stade, on peut même affirmer que la nature du travail importe peu. Que ce travail soit bénévole ou rémunéré n’a pas beaucoup d’importance.

Quel que soit l’environnement, l’individu au travail conserve ses caractéristiques d’être humain et les ressorts qui l’animent restent inchangés.

A ceci près que si les conditions du travail ne conviennent pas au bénévole, il partira.

Il faut également une organisation qui permette la construction d’un véritable collectif de travail.

C’est ici qu’intervient le troisième paramètre, tout aussi indispensable : le manager.

Pour qu’une équipe devienne réellement équipe et dépasse le stade du groupe constitué d’individus, le manager de cette équipe doit pouvoir jouer le rôle d’un véritable chef de projet.


3. Son manager / chef de projet

Sa posture, son rôle et le mode d’organisation qu’il met en place sont essentiels.

Première qualité du manager : croire aux capacités de son équipe.

Cet apriori positif a un impact majeur du fait de ce qu’on appelle l’effet Pygmalion, ou effet Rosenthal, du nom du psychologue qui a mis en évidence l’impact de notre regard sur les capacités de ceux dont nous nous occupons.

L’expérience a été menée plusieurs fois chez des enfants : il avait suffi de déclarer aux enseignants que les enfants qui leur avaient été confiés étaient dotés d’une intelligence supérieure à la moyenne pour que leurs résultats s’améliorent significativement !

Alors qu’en réalité, la répartition de ces enfants avait été totalement aléatoire entre leurs groupes et les groupes témoins. Bien sûr, cette « prophétie » n’est en rien auto-réalisatrice, mais il est nécessaire que le manager ait ce regard positif.

Deuxième vertu du manager : savoir identifier les compétences des membres de son équipe

Ce sont en effet les ressources au service du projet commun, et au besoin, il pourra mettre en place des processus d’acquisition ou de renforcement de ces compétences.

Troisième qualité du manager : s’intéresser aux conditions du travail réel de son équipe.

A côté des compétences de son équipe, il veillera à identifier les freins potentiels : quelles situations de travail peuvent potentiellement entraver la mobilisation ou la mise en œuvre de ces compétences.

Pour cela, il s’intéressera autant aux conditions du travail réel de son équipe qu’aux résultats obtenus.

Il manifestera son intérêt en se rendant régulièrement sur le terrain pour interroger et questionner pour apprendre et comprendre.

Vous me direz que tout cela prend du temps ?

Vous avez raison et pour dégager du temps pour connaître et comprendre le travail réel des membres de son équipe, le manager sera amené à  arbitrer le temps qu’il consacre à ses différentes activités quotidiennes.

Parmi ces activités, il renoncera alors à « sur contrôler » ou « faire à la place de » : ce sont des activités chronophages et improductives, en ce sens qu’elles conduisent quasi systématiquement au désengagement des collaborateurs « assistés » et au surmenage du manager !

Inversement, il devra peut-être impulser des temps collectifs consacrés à de la résolution de problèmes. Temps suivis ensuite par des expérimentations, des évaluations et des réajustements si nécessaire.

Quatrième qualité du manager : un ambassadeur courageux auprès de sa hiérarchie

Pour réorganiser ainsi son temps auprès du collectif, le manager devra sans doute expliquer, argumenter sa position auprès de sa hiérarchie et, si les pratiques antérieures étaient différentes, faire preuve d’une très grande détermination dans son argumentation pour expliquer les bénéfices attendus.

Cela demande à la fois un grand courage et de l’humilité : derrière le déroulement de ce processus, il y a en effet la certitude que la réussite ou l’échec de son équipe dépend de ce en quoi il croit et de l’organisation du travail qui en découle et non pas des qualités personnelles de chaque membre de son équipe.

Pour être convaincant et identifier les arguments de poids pour remporter, sinon l’adhésion de sa hiérarchie, du moins une certaine indifférence, cela suppose qu’il soit lui-même convaincu de son rôle et de la valeur ajoutée qu’il peut apporter à une équipe au travail.

Pour adopter cette posture, le manager devra assurément être capable de remise en question.

Ce faisant, nul doute que son leadership en sortira grandi…

 

Voyons maintenant plus en détail quel mode d’organisation ce manager peut mettre en place.

– Cohésion, mode d’emploi –

Au départ, le manager doit confier un projet ambitieux à une équipe dont il aura préalablement calibré la taille, nous l’avons vu.

En guise de projet, sa démarche peut tout aussi bien consister à inscrire son équipe dans un processus d’amélioration continue.

Ainsi, par exemple, dans le secteur médicosocial, les projets d’établissement ou de service regorgent de projets susceptibles de s’inscrire dans un tel processus d’amélioration continue.

L’intérêt de ces projets est généralement d’être des projets courts, ce qui présente un double avantage :

  • La charge cognitive associée à un tel projet reste compatible avec la poursuite du travail à conduire au quotidien.
  • L’engagement sera plus important du fait de son résultat imminent.

Cette prise en compte du projet d’établissement ou de service contribuera à redonner du sens au travail. Trop souvent, en effet, alors qu’il se sont mobilisés et ont consacré du temps à écrire ce projet, les professionnels sont très déçus en découvrant que celui-ci est remisé dans les tiroirs et n’en sera extrait que lors de la prochaine évaluation.

1. Lancer le projet à partir de son objectif

La première étape va consister en une réunion de lancement avec l’équipe.

Elle sera consacrée à la présentation :

– de l’objectif du projet, formulé de préférence avec un verbe d’action : créer, transformer…

pourquoi il est lancé en priorité,

ce qu’il va apporter à l’organisation

– et pour quand il doit être réalisé, avec une date précise. qui sera plus efficace qu’une date au hasard ou trop générale, telle que « au dernier trimestre » ou « l’année prochaine« …

Lors de cette étape, l’ensemble des tâches à réaliser ainsi que leur ordonnancement pour atteindre l’objectif peut être conçu en équipe, sous forme de brainstorming.

Le titre du projet peut également être proposé dans ce cadre.

Pour une meilleure efficacité dans le processus, puisqu’il s’agit de construire un scénario, il conviendra ici de donner comme consigne qu’aucune proposition ne peut être formulée avec une forme grammaticale négative.

Si un obstacle pouvait être identifié, il serait donc nécessaire de le reformuler sous forme d’action. Comme par exemple « veiller à ».

De la même manière, une autre consigne consisterait à dire qu’à ce stade, aucune proposition ne peut être discutée ou remise en question. Elle est prise en compte et notée sur un tableau devant tout le monde (le format du tableau peut-être : papier, post-it, tableau vidéo-projeté…)

On le voit ici, si le manager donne la direction, le contexte et précise l’objectif, il anime ensuite l’équipe pour qu’elle identifie l’ensemble des tâches à réaliser.

En se projetant, l’équipe se met en action et s’approprie le projet.

Chacun peut se sentir en sécurité en s’exprimant, puisque son idée est retenue. L’idée de chacun s’enrichit de celle de l’autre. Chacun peut rebondir sur l’idée de l’autre et, ce faisant, se réjouit très probablement de faire partie d’un groupe aussi inventif et productif.

A ce stade, nul doute que l’équipe n’a qu’une envie : démarrer !!!

Le manager annonce ensuite la prochaine étape et la date de cette prochaine étape :

  • Il retravaille sur la matière produite et se représente, tel jour, devant l’équipe, pour lui présenter un organigramme des tâches et signer le top départ.

Qu’a fait le manager / chef de projet dans cette phase ?

  • Il a donné un cap et donné un cadre.
  • Il a organisé la participation de tous. Ce faisant, il a sécurisé la parole et reconnu les compétences en faisant confiance. En recueillant la parole de la façon dont il l’a fait, il a maintenu le cadre qu’il avait posé. C’est certes lui qui notait, mais en favorisant le rebondissement de la parole des uns et des autres, il a commencé à organiser les relations interpersonnelles. Ce faisant, il a dépassé l’habituelle dynamique bipolaire selon laquelle ce sont les relations entre le manager et chacun des équipiers qui prévalent. Il s’agit du management individuel de chacun. Ici, au contraire, le manager a envisagé la relation en termes de relations entre les personnes. Il s’est inscrit dans une dynamique multipolaire. Une dynamique qui intègre les différentes composantes de l’équipe et la reconnaissance de chacun par tous.
  • Il a clôturé la réunion en donnant une date et en disant qu’il allait revenir avec un nouveau cadre de travail.

Ce faisant, il a donné un élan et posé les bases de la future coopération. La coopération naît d’un accord sur des règles communes, de l’adhésion à des règles qui sont connues et acceptées par le collectif : tous feront des gestes différents mais qui serviront la même cause. Des individus coopèrent pour partager, appartenir et développer des liens entre les personnes.

2. Organiser le travail dans l’équipe

La deuxième étape consiste à organiser le travail. Notamment par le biais de l’organigramme des tâches.

Il s’agit donc de préciser à chacun pour quelle tâche il a été choisi.

Un organigramme des tâches a trois fonctions :

  • lister toutes les tâches et ne rien oublier
  • structurer la cohésion de l’équipe
  • reconnaître chaque individu dans sa singularité et dans sa capacité à apporter sa part au collectif. Ce qui suppose que le manager :
    • soit, ait préalablement identifié les compétences des uns et des autres. Notamment quand il connaît cette équipe.
    • soit, ait rencontré chaque membre de l’équipe et l’ait questionné sur ses centres d’intérêt et ses compétences. Notamment lors de son arrivée dans l’équipe, s’il s’agit d’une prise de poste.

Orchestrer les compétences et organiser son temps de façon à les identifier est essentiel. Car il s’agit bien là de l’une des missions essentielles du manager :  le but du management est bel et bien de transformer le travail en résultat.

Bien sûr, là encore, il peut y avoir des ajustements en participatif. Après une présentation collective, les ajustements peuvent se dérouler avec chacun, cette fois. Et puis, le démarrage du projet survient…

L’étape du démarrage

L’étape du démarrage est généralement fortement génératrice de tensions, de turbulences, de confrontations entre les acteurs. C’est normal et il serait contreproductif et déplacé de penser qu’en raison des tensions, cette équipe est incapable de coopérer…

Pourquoi cette période de tensions est normale ?

Après l’enthousiasme du démarrage, vient la phase de la mise en action et donc des premières divergences.

Chacun a sa propre idée, sa propre représentation du travail bien fait et / ou du travail tel qu’il doit être fait. Chacun cherche à se faire entendre, de façon plus ou moins diplomate. Confrontations, critiques, voire affrontements émergent.

Cette phase est très sensible. Une absence de régulation ou une régulation injuste, l’équipe risque fort d’éclater. Bien gérée, en revanche, l’équipe s’engagera dans la coopération.

Le manager / chef de projet doit pouvoir entendre chacun et adopter un mode de management très participatif. Il doit arbitrer et réguler les conflits. Toujours en remettant systématiquement en perspective l’objectif à atteindre, les critères qualité, le temps imparti.

Que fait le manager / chef de projet dans cette phase ?

  • Il s’intéresse à chacun dans son rôle au travail (identification des compétences).
  • Il organise le travail en fonction du cap.
  • Il explique à chacun quelle pouvait être sa contribution et pourquoi.
  • Il laisse un espace pour l’échange.
  • Il intervient pour réguler et laisse un espace pour l’expression de chacun. La régulation se fait toujours en fonction de l’objectif et du cadre. C’est le seul critère qui vaille.
  • Il reste garant du cadre.

Ce faisant, il reste concentré sur le travail. C’est ce que l’équipe attend de lui.

3. Le passage de relais du manager

Après avoir accepté les règles qui s’imposent à lui, le collectif commence à élaborer ses propres règles. Les règles de métier, propres à ce collectif.

Il commence donc à s’engager dans la coopération. Les membres de l’équipe expérimentent l’interdépendance : le travail de chacun dépend de celui des autres et chacun en tient compte, y prête attention.

Le rôle du manager est de continuer à être garant du cadre, de continuer à animer les réunions pour recueillir les suggestions et les améliorations. Il alterne entre management directif et participatif.

Il peut ensuite progressivement laisser l’équipe fonctionner de façon autonome et non pas indépendante, tout en restant disponible si besoin. L’autonomie, c’est l’indépendance dans un cadre. C’est l’autonomie des équipes que doit viser une organisation et non leur indépendance.

Jusqu’au lancement d’un nouveau projet… ou d’une nouvelle étape du processus d’amélioration continue.

Sans oublier de célébrer au préalable l’atteinte du projet initial…

Que fait le manager / chef de projet dans cette phase :

  • Il reste garant du cadre
  • Il reste disponible si besoin
  • Il pense au prochain projet sur lequel mobiliser l’équipe
  • Il veille à célébrer l’objectif atteint…

– A retenir –

1. Pour maintenir un haut niveau de motivation, le rôle du manager / chef de projet doit donc régulièrement remettre ses collaborateurs en situation de se projeter, de créer. En tout état de cause, il doit leur donner un cap.
Des rencontres annuelles peuvent se mettre en place pour fixer les objectifs de l’année à venir, par exemple. Ces rencontres peuvent être l’occasion d’évaluer ce qui a été fait et d’envisager de nouvelles améliorations.

2. Il doit aussi rester centré sur le travail et sur le résultat. Les individus sont là pour cela. Si le manager déroge à cette règle, il va se perdre et il va perdre son équipe par la même occasion.

3. Le manager / chef de projet organise le travail, l’orchestre : il donne un cadre, il prend en compte, il régule…

Au final, que fait le manager / chef de projet motivant

  • Il donne un objectif : ambitieux, innovant, un objectif qui permet d’améliorer ou de faire progresser une situation…
  • Il met l’équipe en mouvement en l’invitant à se projeter
  • Il fixe un cadre, le maintient et en reste garant
  • Il organise le travail
  • Il prend en compte les compétences professionnelles de chacun
  • Il intervient pour réguler
  • Il passe progressivement le relais

4. Les bénéfices de cette évolution pour le manager

Le Travail invisible de Pierre-Yves Gomez
édition poche

Le temps consacré aux relations bilatérales pour prendre des décisions, rendre des arbitrages, résoudre des malentendus, répartir des tâches… s’en trouvera considérablement réduit.

Favoriser l’émergence d’un collectif, c’est favoriser l’émergence d’innovations, de solutions opérationnelles pratiques permises par l’intelligence collective.

Ce qui signifie que le manager n’aura pas tout le temps à trouver toutes les solutions pour tous les problèmes qui se posent, son stress s’en trouvera réduit et sa motivation augmentera.

Enfin, l’existence d’un collectif de travail est un accélérateur d’accueil et d’intégration des nouveaux dans une équipe.

Ces bénéfices ont notamment été soulignés par Pierre-Yves Gomez, professeur à l’EM LYON, dans son livre « Le travail invisible : Enquête sur une disparition » (François Bourin éditeur, 2013, réédité en poche en 2019) dont je vous recommande la lecture et qui a remporté le Prix du meilleur ouvrage 2014 décerné par Toit Citoyen, Club des Élus de CE ; le Prix du livre RH 2014 « Syntec, SciencesPo-Le Monde » ; le Prix 2014 de la Fondation Manpower/Élèves HEC.


L’innovation nait du collectif : l’exemple Citynox

Toujours dans le contexte de la crise sanitaire, citons l’exemple de réussite collective de l’entreprise Citynox à Alès, qui propose du mobilier urbain en inox pour le bâtiment et les collectivités locales.

Fortement impactée par l’interruption brutale de son activité, cette entreprise a renoué avec un véritable succès commercial grâce à la contribution créatrice de son équipe.

C’est en effet dans le cadre d’un brainstorming d’équipe, qu’une nouvelle idée formulée par la plus jeune des 40 salariés est apparue :  Coronavirus : à Alès, une entreprise fait un tabac avec sa borne de rue de gel hydroalcoolique sans contact

L’entreprise a même donné le nom de son employée, Ilona, à sa nouvelle borne de rue distributrice de gel hydroalcoolique !


 

Un dossier Management de Carole Logiez, coach certifiée

 

Références

[1] Olivier Devillard – Dynamique d’équipes et l’intelligence collective –Eyrolles – Editions d’Organisation – 3ème édition 2008

[2] Communiqué BIC : Un masque facial intégral de snorkeling(1) adapté, pour protéger les professionnels de réanimation lors de gestes critiques sur les patients atteints ou suspects de COVID-19, est en cours de déploiement en grandes quantités à l’échelle nationale.

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